觀月樓

　　作者：馮仁厚

　　身為企業領導人，你每天最憂心的是甚麼？

　　是因為公司內你是權力最大的人，主掌了生殺大權，憂心你的每一個決定對企業發展產生了甚麼影響？還是時來運轉，你正逢天下難逢的機遇，卻是掛念著企業格局與能力，憂心對這絕佳的機遇無法全然掌握而流失？或是需要調動企業一切的資源，鼓舞同仁士氣，以積極的行動來達成任務，卻憂心同仁們沒有憂患意識？

　　有位經營集團企業的董事長朋友，分享了他面對這些經營景況的反思。

　　他說：「身在領導位置的人，一定有許多成功的經驗與成功的策略。然而，這時代不斷的以不連續的跨越在快速發展，不能只憑過去的經驗與成就來詮釋未來的機會，否則會將明日的機會扼殺在昨日的成功之中。」

　　「更何況，我無法全知全見，必須靠全體同仁在他們的崗位上，付出他們獨特的智慧與貢獻。」他接著說：「所以必須認真的聽取大家的意見，放開自己的習慣、觀念與成見，不讓它們感染現在要做的決定，才能看清機會與現實之間的著力點，掌握住難逢的機遇。如何隨時保持無念無染，是我最大的功課！」

　　「無念無染」，誠哉斯言！有許多盛極一時的企業，卻突然面臨破產或倒閉，其中最重要的關鍵就是缺少了「無念無染」的決策思維與領導胸襟。

　　六十多年來，因生產拍立得相機而輝煌一時的寶麗萊(Polariod)公司，堅守立即顯像技術，不斷的創新與發明，在HP、Microsoft、Intel還未出名前，寶麗萊是當時的科技天王。在1997年創造每股60.31美元的歷史高峰之後，卻於2001年10月9日跌到0.28美元，在2001年10月12日聲請破產保護。何以致之？

　　包含證券分析師在內，很多人的第一個想法是數位相機的崛起取代了傳統的拍立得相機，造成寶麗萊錯失市場的契機。但是，2000年，在美國市場寶麗萊賣出130萬台的數位相機，估計市場佔有率是第二名。同年在全球的拍立得相機銷售量也略為超過130萬台，比數位相機還多。數位相機的崛起，並未真正衝擊寶麗萊拍立得相機的銷售，因為寶麗萊推出的I-Zone, JoyCam ……等設計，很受年青朋友的喜愛，在日本還造成流行風潮。那破產的原因又是甚麼？

　　原來，寶麗萊一直有著良好的創新的傳統，也定位自己為創新的公司。在1988年公司的策略集中在新產品的推出，當年推出25款新產品，卻使得公司營業由1994年，營業額23億美金、利潤1.17億美金的高峰，掉到1998年營業額18億美金虧損了五千一百萬美金。——偏離了他的事業核心的策略，沒有聚焦的事業策略，使得原本不佳的財務更是雪上加霜。

　　同時，寶麗萊真正獲利的來源，是把握影像立即顯影的消費市場(the consumable stream)。數位相機的真正衝擊，不是在相機的銷售，而是消費者對數位相機的重心還停留在相素的追求，還未轉為顯影印刷的消費需求。而寶麗萊這幾年推出新產品，也未回歸核心事業─—立即顯影的需求滿足，去探尋新的數位立即顯影消費市場─—商業、工業、法律、政府等部門的專業應用。也就是說，他們被創新技術、創新產品的成功所染著，而無法清明的觀照事業原本的核心是甚麼，未能回歸事業的核心價值，來探尋如何回應消費需求的改變，以及尋找滿足消費者需求的新空間，所以事業發展陷入困頓。

　　陶氏化學公司(Dow Chemical)前董事長兼執行長法蘭克‧波波夫(Frank Popoff)說：「成功會蘊育出保守主義，一旦安於現狀，腦袋就無法接受外界的變化。」這是用了另一種語言來說：「無念無染」的修煉，是領導者每日的功課。

　　你每天念茲在茲的是甚麼？是如何延續過去的成功，還是看清時代的現實？是只有你說了算數的堅持，還是廣聽不同「異見」後的抉擇？是用過去的成功經驗來檢視現在的機遇，還是放掉過去的習慣、經驗、成就，就用核心價值與顧客真正的需要來觀照環境的變化？

　　你最放不掉的觀念、信念、或理念是甚麼？它們帶給你哪些幫助？他們又在哪裡給你限制？以現在的經營環境與現實來檢視，它們價值在哪裡？甚麼原因讓你如此的堅持它們？而堅持它們對你的意義與價值又在哪裡？

　　透過對觀念、信念、或理念的自我省思，「無念無染」對你的意義是甚麼？你將如何用它？

　　作者簡介：

　　台灣大學商學研究所碩士

　　哈帝食品（股）公司副總經理

　　天仁集團副總裁

　　上海中興百貨公司總經理

　　中興紡織廠（股）公司大陸投資部協理

　　中華民國激勵協進會理事長/常務監事

　　現任群仁管理顧問（股）公司總經理

　　中華企業研究院研究員兼創新與組織學習中心執行總監

　　行政院陸委會台商張老師

　　講授課程遍及領導、經營策略、管理實務、溝通會議、大陸投資等